Александр Сорокоумов: «Большинство наших компаний – полумертвые механизмы»

А жизни в них нет из-за слабой стратегии, трусливого руководства и отсутствия качественной продукции. Участь тех, кто не хочет меняться, — бесконечный дрейф по течению в тщетной гонке за лидерами. К основным качествам последних бизнес-тренер, писатель и участник Сообщества Александр Сорокоумов относит не только эффективный менеджмент и харизму, но даже корпоративную сексуальность! Подробнее – в нашем интервью.


Александр Сорокоумов: «Большинство наших компаний – полумертвые механизмы»

E-xecutive продолжает серию материалов, посвященных актуальным способам реформирования и оптимизации деятельности компаний. Герой очередного интервью – известный модератор стратегических сессий из Белоруссии, автор новой книги «Трансформация бизнеса» и участник Сообщества Александр Сорокоумовимеет свою оригинальную методику диагностики корпоративных недугов и арсенал испытанных средств для избавления от них. При этом, как он сам отмечает, шанс на удачную модернизацию имеют те, кто не ждет быстрых готовых решений со стороны, а согласен для излечения пройти долгий и тяжелый путь, преодолев множество «точек сопротивления». Неэффективное руководство, некомпетентные сотрудники, отсутствие стратегии, а нередко и желания развиваться дальше – список причин, из-за которых компании нередко являют собой совсем не то, что могли бы, каждый раз пополняется новыми пунктами. При этом проблемы подкрепляются боязнью выходить за рамки привычного и, как говорит Александр Сорокоумов, нравственной «трусостью» руководства и собственников организаций. Однако самое тяжелое и необходимое решение для них – начать изменения с самих себя.

E-xecutive: Вы биолог по образованию. Какие этапы эволюции компании можно выделить, сравнивая ее с живым организмом, и на каком из этих этапов, как правило, компания начинает испытывать проблемы и, как следствие, ощущать необходимость в изменениях?

Александр Сорокоумов: Вы знаете, лучше всего эти этапы описал в своих работах Ицхак Адизес. Когда я лет девять назад впервые с ними познакомился, мое биологическое образование включилось мгновенно, и я, уже работая в ту пору в консалтинге, понял, что получил его не зря. Но я бы не хотел пересказывать эту теорию вместо автора. Лучше отослать наших читателей к его работам. От себя могу лишь сказать, что хронические проблемы компания может испытывать на любом этапе своего развития.

Только что созданная компания может получить их в наследство от создавшего ее холдинга. Немного просуществовавшая может схлопотать их из-за особенностей поведения ее собственника. Более-менее зрелая компания может испытывать хронические проблемы от такого количества причин, что каждый раз необходимо разбирать каждый конкретный случай и искать комплекс причин именно для этой ситуации, а не прятаться за схемами и описаниями. А необходимость в изменениях и готовность работать по моим методикам начинает ощущаться, как правило, тогда, когда боль становится невыносимой, и предыдущие консультанты не помогли.

E-xecutive: При разработке методики вы не только использовали работы известных психологов и идеи коллег, но и активно подключали собственников компаний. Как они помогли вам, и что, в конечном счете, стал представлять ваш метод?

— Началось все с моего первого заказчика. Бывший майор безопасности, пронзительные голубые глаза, предельно корректная манера разговора… «Надо нам, Александр Викторович, сделать что-то такое, чтобы люди сами поняли, в каком состоянии находится компания, и захотели что-то с этим сделать. Или – не захотели. Я понимаю, что прежде вы такого не делали, поэтому вам – полная свобода для эксперимента…» После этого проекта я приходил к последующим заказчикам уже с опытом такого рода контрактов. Дескать, мы вместе будем искать пути выхода из твоей, уважаемый заказчик, ситуации. Как партнеры. Те заказчики, с которыми тогда проекты получались (и особенно – те, с которыми не получались), помогали мне понять и сформулировать правильную роль заказчика и правильную модель взаимоотношений с ним, что до сих пор является самым болезненным местом в консалтинге.

Так шаг за шагом появилось правильное разделение ролей в проекте: шеф – заказчик, исполнители – сотрудники, а консультант – модератор того процесса, который будет происходить. А сам метод – это полностью спонтанный процесс, в ходе которого никто не знает, что будет происходить в следующие пять минут, и в котором наружу выплывают очень глубокие, системные, как правило, годами не решавшиеся проблемы компании. И появляются хорошие шансы их решить.

E-xecutive: Насколько метод универсален и подходит ли всем компаниям?

— Ко мне обращаются компании практически на каждом из этапов своего развития – от создания до предсмертных судорог. Но работать я могу далеко не со всеми. Это зависит даже не столько от компании, сколько от ее собственника. Если он готов так работать, если готов принимать личное в этом участие – много шансов, что метод сработает. Если нет – компания обычно до меня и не доходит, поскольку я сразу же предельно честно предупреждаю заказчиков, что именно их ожидает.

E-xecutive: Известный российский консультант по развитию бизнеса Александр Фридман в интервьюE-xecutive предостерег от необдуманного и поспешного выбора консультанта, отметив, что руководитель, не имеющий опыта такого сотрудничества, может выбрать «говорящего попугая». Как вы считаете, каков процент действительно профессиональных людей в этой области, и как найти к ним дорогу?

— Точную цифру я не назову. Скажу лишь, что процент настоящих профессионалов крайне низок всегда, в любой отрасли. Это неудивительно – ведь чтобы отшлифовать свое мастерство, нужно время, усилия, стойкость, готовность отказаться от любого неподходящего клиента в любой момент времени, что означает пожертвовать значительной частью текущих доходов… Не каждый способен пройти этот путь.

Но с другой стороны, если на рынке столько «говорящих попугаев», значит, они кому-то нужны, кто-то готов платить им деньги именно за то, что они делают. Ведь посудите сами: такой консультант не будет говорить вам правду, потому что вы можете обидеться, а будет говорить вам то, что вы хотите услышать. Он не будет делать рискованную «операцию» по выправлению дел, а даст вам обезболивающую «таблетку» с «гарантированным результатом». Он не будет заставлять вас и ваших людей думать, говорить о неприятных вещах, налаживать отношения, выправлять проблемы. Он просто приведет «цыган и медведей» и устроит веселый «тренинг командообразования». Наш массовый рынок привык платить лишь за это, и другого не хочет. Среднее звено компаний может потреблять только «говорящих попугаев» — ведь консультанты вроде меня заставляют работать, и иногда в довольно жесткой форме. Знали бы вы, какие про меня потом ходят слухи…

А путь к настоящим профессионалам очень прост. Надо сначала попробовать несколько «говорящих попугаев» и решить, что вам это не нужно. Что вы готовы к суровой правде и тяжелой работе.

E-xecutive: Для изменений внутри компании должны быть предпосылки. Одной из самых мощный причин последнего времени стал экономический кризис. А как обнаружить эти предпосылки и слабые места в компании в более спокойное время?

— Отвечу на примере. В прошлый, кризисный год мне пришлось работать раза в два больше, чем в предыдущий (а гонорар увеличить в четыре). Но работал я вовсе не с теми, кто пострадал от кризиса. А в основном с теми, кто решил кризисом воспользоваться. Лишь у них были для этого достаточные ресурсы, потому что с внутренними проблемами они начали справляться задолго до того, как возникли внешние.

Как они это сделали? Просто в докризисные, более спокойные времена, их руководители не ждали, когда жареный петух в ногу клюнет, а работали над выращиванием своих компаний. Им — владельцам и руководителям — нравилось управление само по себе, они внимательно смотрели, что у них происходит, задумывались о будущем, учились, экспериментировали, приглашали консультантов… Так они создавали в компании ту среду, которая позволяла вовремя выявить те самые предпосылки, слабые места и нарастающие симптомы внутреннего кризиса, – и справиться с ним до того, как грянет гром. В то время, как остальные были озабочены лишь «зашибанием бабок», эти компании всерьез занимались своим бизнесом.

E-xecutive: Рыба, как известно, гниет с головы. Значит, и проблемы в управлении и развитии компании восходят к ее руководству, и изменения оно должно начать в первую очередь с себя. Все ли руководители готовы меняться и как их убедить это сделать?

— Меняться, готовы далеко не все, и убеждать их в этом совершенно бесполезно. Да и не нужно. Ведь в таком случае получается, что изменения больше нужны тому, кто убеждает шефа, чем самому шефу. И позвольте вас тогда спросить, кто будет в итоге вынужден делать всю работу, в том числе и за такого руководителя, и на кого полетят все шишки, ежели что не так? Да и с другой стороны, на каждого такого трусливого шефа всегда ведь найдется пара конкурентов, которые уже готовы к изменениям.

E-xecutive: Успешная трансформация компании может стать еще одним конкурентным ее преимуществом. Предположим, компания построила систему управления высочайшего уровня. Но и ее конкурент тоже построил систему управления такого уровня. Чем дальше можно конкурировать?

— Дальше можно конкурировать, отстраиваясь друг от друга по огромной массе различных параметров, которые очень хорошо описаны в книгах по позиционированию (рекомендую Джека Траута) и популярных ныне западных работах по конкуренции на уровне брендов. Но нашим компаниям до этого еще очень как далеко. Большинству для начала хорошо бы научиться выпускать действительно качественный продукт, а не то шило в красивой упаковке, которое мы видим повсюду. Ведь в наших странах до сих пор под «брендингом» или «позиционированием» подразумевают лишь проект по созданию красивой многообещающей упаковки, а в сфере услуг – имиджа. В моей же практике, в каждом втором проекте по позиционированию первое, что приходилось делать компании – это полностью перерабатывать свой продукт. Позиционировать в начале было попросту нечего.

E-xecutive: Среди одних из главных источников сопротивления изменениям в компании вы называете коллективный разум — нормы, правила, традиции, которые привели к текущему состоянию компании и которые коллектив менять не хочет. Какие еще точки сопротивления обычно поджидают руководство?

— Каждый раз – самые неожиданные. Их невозможно предугадать заранее, и когда они проявляются, их часто очень сложно обнаружить и описать. Собственно в этом и состоит мое ноу-хау – как эти точки выявить, описать и как с ними справиться. В моей работе существует железное правило: та проблема, которую мы решаем на самом деле, станет очевидной только после того, как мы ее решим. Или почти решим.

Такими точками-проблемами могут быть некие «осадочки», которые тянутся с давних времен. Например, плохо разошедшиеся собственники, вытесненный отец-основатель, «гиблое место» на какой-то должности, на которой не может закрепиться ни один человек, вытесненные воспоминания о какой-то серьезной несправедливости и тому подобное.

Это может быть нежелание компании двигаться дальше, потому что и так хорошо.

Как-то у меня была компания — веселая, энергичная, молодая, на этой энергии идущая в двойке лидеров ноздря в ноздрю с конкурентом… И при этом банально не желающая взрослеть, брать на себя риски и ответственность за них. Все выглядели как толпа подростков, а работа «по-взрослому» сваливалась на директора и несколько приближенных. Мы же с ними делали проект, справится с которым они смогли, лишь начав процесс «взросления».

Бывает, что компания попросту не сложилась в единое целое, каждый сам за себя и никто, начиная с шефа, категориями целого не мыслит. На одной из стратегических сессий на этапе диагностики все мои попытки показать целостный образ ситуации мгновенно натыкались на «встречный иск» со стороны участников по поводу «необоснованности предъявленных обвинений», — как вы догадались, в группе доминировали юристы. И работа сдвинулась только тогда, когда уже я выдвинул против них тщательно подготовленное обвинение в некомпетентности по рассматриваемым вопросам, в частности, неспособности работать с таким свойством системы как эмерджентность. Лишь тогда ко мне начали прислушиваться.

А если создатель компании относительно молод и не похож на свирепого брутального «альфа-лидера», очень часто главная беда такой компании кроется в ослабленной позиции ее лидера. Компания всегда потихоньку «подминает» под себя такого человека, тем или иным способом сместив его с позиции «самого главного». И в результате бедняга мало того, что несет за все ответственность, так и еще вынужден доделывать за всех работу, чувствовать себя виноватым, а в особо острых случаях еще и отчитываться перед нижестоящими сотрудниками… Один из моих клиентов, однажды разобравшись с тем, кто в доме главный, буквально за год перешел от бизнесов на десятки тысяч долларов к проектам на сотни миллионов.

E-xecutive: Наши читателями живо интересуются практическими примерами работы консультантов, в частности, ситуациями, когда помощь профессионального консультанта помогла компании исправить старые ошибки и открыть второе дыхание. Вы не могли бы привести еще примеры из вашей практики?

— Пример, приведенный выше, был про результаты индивидуальной работы с лидером – в режиме личных встреч и сборных стратегических сессий. Что же касается примеров работы с корпорациями… Обратилась ко мне несколько лет назад одна компания. Собственники ее однажды встретились как конкуренты. Однако понравились друг другу. Начали общаться. Сотрудничать. Потом решили объединить две компании в одну… После чего начались проблемы. Все вроде бы хорошо. Есть планы, есть структура, сделали даже сбалансированную систему показателей… Но планы не выполняются, показатели тоже, и вся компания тяжело болеет, раздираемая конфликтами сверху донизу. В основном, беспричинными.

Налицо был конфликт культур. Слились два сообщества с разными ценностями, традициями и нормами, и всех начало лихорадить. Именно здесь как нельзя к месту оказалось мое ноу-хау. Проводя диагностические и стратегические сессии, мы с руководителями на самом деле устроили этакий «плавильный котел», в котором ускорились процессы «притирания» двух культур друг к другу и выплавка новой культуры, общей для всех. Начали мы, работая с управленческим ядром компании, но затем работа застопорилась из-за проблем между собственниками. Удивительно, но «зарастить разрыв» между ними мне помогла буквально одна фраза, брошенная в нужный момент на нужном накале эмоций… я даже описал этот случай в книге. Затем мы снова вернулись к работе с группой, провели трехдневную сессию, и… все остальное компания сделала сама. Зайдя как-то проведать их, я второй раз в жизни столкнулся с феноменом «корпоративной сексуальности». Компания стала живой и привлекательной. На все понадобилось три сессии общей длительностью в семь дней на протяжении года и несколько индивидуальных встреч в этом периоде. Правда, для закрепления эффекта мне пришлось еще год провести в совете директоров…

E-xecutive: Кстати про книгу. В вашей книге «Трансформация бизнеса», в главе, посвященной оживлению компании, вы всерьез используете термин «корпоративная сексуальность». Никогда не встречала его раньше. Расскажите, пожалуйста, что он значит?

— Большинство наших компаний представляют собой полумертвые механизмы, где люди сведены на позиции этаких бесполых винтиков, цифр в финансовых отчетах и ходячих должностных инструкций, которые все равно никто не читает. А любая компания – это, прежде всего, сообщество. Сообщество живых людей, которое доведено до такого полумертвого состояния неопытным менеджментом и нашей деловой макрокультурой.

Если же мы начинаем работать с компанией не как с набором непрописанных бизнес-процессов, а как с сообществом, которое пока просто не в состоянии эти бизнес-процессы прописать и по ним работать, если мы перестаем строить бизнес, а начинаем его выращивать, если мы работаем с ним аккуратно и бережно, то первые признаки того, что все идет правильно мы наблюдаем на самих людях. В компании люди начинают оживать и становиться людьми. Которые, как известно, делятся на два пола. И эти два пола начинают общаться между собой не только как владельцы процессов, но и как мужчины и женщины. Вот здесь в компании и появляется та атмосфера, которую я назвал корпоративной сексуальностью. Даже скорее корпоративной сексуальной привлекательностью. А сексуальная привлекательность (по Максу Веберу) есть один из пяти главных элементов харизмы. Как я обнаружил, свойственной не только человеку, но и корпоративному бренду.

E-xecutive: Это значит, что такого рода сексуальность привлекательна и для клиента? Как ее создать?

— Очень просто и невероятно сложно одновременно. Превращая компанию из машины, зарабатывающей деньги, в живое сообщество, зарабатывающее большие деньги. Делая ее местом, пригодным для жизни. Оживляя взаимоотношения между людьми. Относясь к сотрудникам не как к объектам воздействия, а как к субъектам переговоров… Хотя конечно, для этого компании придется пройти несколько серьезных внутренних трансформаций.

E-xecutive: Уверена, что в России, в виду того, что в СССР секса не было, этому понятию в бизнесе пока не уделяется должного внимания. Это так? Западные компании наверняка более «искусны» в этом тонком вопросе и умеют эффективно применять сексуальность себе на пользу…

— Не думаю, что в этих вопросах можно противопоставлять Россию и Запад. Ведь не секрет, что в некоторых крупных западных компаниях проявления сексуальности грозят иском о домогательстве… Будучи там, я как-то по привычке, выходя из автобуса, подал руку сотруднице… Надо было видеть ее глаза. Правда, потом она с пониманием сказала что-то вроде «а, ну, ладно, ты же русский».

Кроме того, отношение к компании как к машине по зарабатыванию денег и не более того – это чисто западное изобретение. Да и сексуальность там рассматривается лишь как инструмент продаж: напечатали эротичных красоток в рекламных материалах – вот вам и сексуальность. А зайдешь в корпорацию – там все бегают как бесполые биороботы. Правда, бегают эффективнее, чем у нас. Но смотреть все равно страшно.

Я думаю, здесь надо сравнивать не Восток с Западом, а компании новой волны с компаниями старой. У старых компаний в большинстве своем действительно нет ни секса, ни чувств, ни жизни. А новые компании скоро унаследуют мир.

E-xecutive: В вашей книге вы также отмечаете, что деньги и признание являются несомненными индикаторами успеха, но их нельзя ставить на первое место. Ради чего тогда, на ваш взгляд, стоит жить и работать?

— Ради той жизни, которой вам нравится жить, и того дела, которое вам нравится делать. Собственно говоря, деньги – это как раз инструмент реализации той жизни и того дела. Просто в жизни много ловушек, которые постепенно смещают наше внимание с цели (той жизни, того дела, тех свершений, той мечты) на средство — деньги.

Но если всю жизнь принести в жертву зарабатыванию денег на нелюбимой работе, в нелюбимом бизнесе, и с «редкостными уродами» вместо деловых партнеров, то ведь рано или поздно станет ясно, что эта цена была слишком высока. Что жизнь-то свою ты так и не прожил. А если еще и ничего не заработал при этом….

Но ежели посвятить жизнь тому, чем тебе нравится заниматься, и поставить себе задачу хорошо заработать именно на этом – тогда есть за что бороться. И даже если много не заработаешь, то, по крайней мере, проживешь жизнь, занимаясь тем, что тебе нравилось, Наслаждаясь каждым ее днем.

А если верить последним данным (исследованиям Джима Коллинза, историей Google), самые большие состояния ведь делались именно на том, чем людям больше всего нравилось заниматься.

E-xecutive: В одном из разделов вашего сайта вы как-то отметили, что белорусам свойственна привычка бояться выходить за привычные рамки. Уверена, что это качество в той же степени свойственно и россиянам. Какие еще ментальные проблемы, свойственные и россиянам, и белорусам, постоянно мешают им быть эффективными?

— На мой взгляд, главных две. Первая – обидчивость. Нашему человеку надо очень осторожно выражать свои недовольства и указывать на ошибки. Большинство сразу же обижаются, закукливаются и уходят из контакта. И, к сожалению, не извлекают опыт из ситуации и поэтому не могут двинуться дальше. Вторая – это своего рода нравственная трусость. Неспособность признавать свои ошибки, совершать сильные поступки, и при выборе между деньгами и совестью выбирать совесть… Потому мы такие бедные. Ведь богатство, заработанное на сделках с совестью, долго не хранится… Максимум — до ближайшего кризиса.

E-xecutive: Ну, и завершающий вопрос. Бизнес-консультанты и коучи относятся к категории людей, которая постоянно самосовершенствуется и учится. Но и они допускают ошибки. Вы относитесь к ним философски или постоянно «отрабатываете» в уме, чтобы избежать других промахов?

— Ну, как вам сказать… Я-то на своих ошибках зарабатываю — заранее включаю их в «меню» и беру за это двукратную цену. Потому что из проекта в проект именно сделанные мной ошибки потом оказываются тем самым недостающим элементом, который повернул процесс в нужную сторону, и которого не хватало для успеха проекта. Лишь потом становится понятным, что это эти ошибки – на самом деле весьма к месту случившиеся провокации.

Правда, есть еще и ошибки мелкие, незаметные, которые проект тормозят, и не видны ни мне, ни моим клиентам. Их отрабатывать в уме бесполезно. Здесь мне помогают коллеги-профессионалы. Либо при совместной работе, либо во время специальных сессий по обмену опытом мы помогаем друг другу увидеть и осознать эти слепые пятна. Профессионалу достаточно осознать свою ошибку, чтобы она больше не повторялась.

Обожаю такие сессии. Приходишь на группу, откровенно бездельничаешь, маешься дурью, ставишь всех на уши, веселишься от души… И буквально на следующей же неделе в проекте с компанией-клиентом отмечаешь, что работать стало легче, видишь ситуацию лучше, и КПД твоей работы подрос процентов на 10-12 минимум. А коллеги еще и благодарны за весело прошедшую сессию.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *