Новая экономика и искусство дезорганизации

Журнал «Финансовый директор»
Сегодня все чаще говорят о внедрении в бизнес новых технологий, реинжиниринге предприятий и инновационной деятельности как таковой. Появился даже обобщенный термин «новая экономика», который ставится в противовес экономике старой. Новая экономика — это экономика взаимосвязей и взаимозависимостей: изменяется отношение как к самой организации, так и к рынку, возникают новые возможности привлечения потребителей. Экономика делается все более и более холистичной (изменения, происходящие где-то, чувствуются практически всеми участниками рынка). Настает момент, когда существенная часть ведущих экономических агентов достигает состояния системной ингрессии (по А.А. Богданову).

Произошел переход в сознании производителя от пассивной маркетинговой стратегии («найди потребность и удовлетвори ее») к активной («создай потребность и удовлетвори ее»). В современном мире бурное развитие телекоммуникаций дает возможность влиять на массовое сознание, позволяет быстро (и с меньшими издержками) создать массовую потребность.

Реалии возникновения информационного общества, а также развитие информационных и коммуникационных технологий ведут к становлению новой экономической реальности, в основе которой быстро развивающиеся предприятия, осуществляющие свою деятельность в глобальной сети Интернет. Однако ее становление идет непросто. Расцвет Интернет-бизнеса, получившего налоговые льготы в ведущих странах мира, привел к росту «мыльного пузыря», мировых рынков ценных бумаг и впечатляющему кризису на пороге нового тысячелетия.

Следовательно, это экономика, в которой риск, неуверенность и постоянные изменения являются правилом (а не исключением из него). Такая экономика должна породить принципиально новый тип организации (предпринимательские организации и иные формы мягких систем) и, следовательно, новые теории управления этими организациями. Это экономика в глобальном мире, где у каждого есть равные возможности вступить во всеобщую конкурентную борьбу. «Соображения экономии внутренних издержек или эффекта масштаба уходят на второй план, уступая пальму первенства соображениям максимизации функциональной совместимости организации со своим бизнес окружением.»

Однако, несмотря на все вышеизложенное, существует множество компаний, которые:

  • не конкурентоспособны,
  • не адаптивны,
  • ориентированны на процесс (а не результат),
  • одержимы стихийными реорганизациями,
  • недостаточно инновационны — либо не используют инновации, либо сосредотачиваются только на технологии («Производственные результаты — это прежде всего следвствие плохого руководства, а не плохой технологии» );
  • имеют «раздутый» штат малокомпетентныхи работников,
  • безразличны к нуждам клиентов и убыточны.

В этих условиях все большее значение приобретает осознание дезорганизующих факторов в управлении, порожденных как элементарной некомпетенцией, так и увлечение «корпоративными мифами», ориентацией на «вечные корпоративные ценности», бюрократизацией структуры («Бюрократы имеют тенденцию больше внимания придавать символам статуса, чем результатам.» ). Радует, что все большее число руководителей осознает данные проблемы и учится им противодействовать: некоторым показателем этого служит востребованность среди российских менеджеров бизнес-семинаров по «Дезорганизации», которые проводит с 2002 г. «Учебный центр АКФ».

Итак, рассмотрим подход к дезорганизации как успешному противодействию разнообразным как внешним, так и внутренним дезорганизационным факторам и методам. При таком подходе необходимо рассмотреть данную проблему, по крайней мере, с двух сторон: с выявления вклада в развал организации менеджеров-дезорганизаторов и описанию основных дезорганизационных методов , которые данные руководители используют.

Проследим некоторые психологические аспекты поведения кризисных менеджеров («антименеджеров») в организации. По мнению академика Е.И. Комарова, организации всегда противостоит дезорганизация: «то, что плохо организовано, представляет собой своеобразный образец дезорганизованного. И, наоборот, слабо дезорганизованное означает не что иное, как преобладание организованного» . При подобном подходе можно, проводя параллели, говорить дезорганизационной эффективности как способности приводить к достижению максимальных дезорганизационных результатов при минимальных затратах времени и ресурсов. Рассмотрим наиболее частый из «генераторов» дезорганизации и дезорганизационных методов — менеджеров организации.

Руководители-дезорганизаторы

Е.И. Комаров приводит следующую классификацию руководителей дезорганизаторов: бессознательный дезорганизатор, сознательный дезорганизатор и балансирующий дезорганизатор.

Проанализируем организационные секреты руководителя — бессознательного дезорганизатора. Прежде всего, он берет на вооружение какую-нибудь идею (или совокупность идей) связанных с кардинальной (качественной) переделкой существующей относительно жесткой (или неэффективной) системы и, следовательно находящей позитивный отклик у персонала организации. Причем, сама идея должна отвечать следующим требованиям:

  • быть крайне простой и понятной,
  • быть достаточно абстрактной (т.е., не содержать реальных механизмов реализации данной идеи и не иметь четких критериев эффективности). «Там, где качество и количество с трудом поддаются измерению, а цели не разработаны соответствующим образом, количество как заменитель иногда становится мерилом организационной эффективности. Менеджер может верить в продуктивность своей деятельности, ссылаясь на то, что совещания, телефонные разговоры и обработка почты занимают большую часть дня.»
  • приводить к «огромным позитивным результатам» путем крайне малых затрат.

Кризисные менеджеры данного типа отличаются умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его. Основными их характеристиками являются:

  • по своей компетенции не соответствуют занимаемой должности,
  • не умеют (не желают) просчитывать последствия принимаемых решений,
  • как правило, обладают завышенной самооценкой, вплоть до крайнего эгоцентризма (вот Я, а там, где-то снизу — пирамида Хеопса),
  • считают, что существуют две точки зрения (их и неправильная),
  • много говорит о том, что «все, в конечном итоге, будет хорошо»

Следовательно, «все искусство дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, чтобы позвать туда, не знаю куда, предложить делать то, не знаю что» , причем позвать так, чтобы со стороны данный процесс выглядел впечатляюще (создать позитивный имидж).

Дезорганизация находит свое продолжение в механизме подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Так называемые позитивные («приятные») решения менеджер берет на себя, а остальные («неприятные») перекладывает по иерархии на других (и так далее): формируется дезорганизационный механизм имитации процесса принятия решения («безответственной ответственности») — решения фактически не принимаются, а только имитируются («нужно не быть, а казаться» — по крылатому выражению Пьера Карона де Бомарше). В результате, через конечный промежуток времени подобная работа «ради позитивных изменений» приводит к результату негативному — развалу (или неустойчивости и уж точно неэффективности) системы.

Сознательный дезорганизатор действует иначе. Его деятельность происходит в двух направлениях: камуфлировании по продуктивный труд и стремиться к развалу системы. Часто подобный тип дезорганизатора является агентом конкурентов и при угрозе «раскрытия» старается изображать из себя бессознательного дезоганизатора (типа поведения — «тупой, но исполнительный»).

Третий тип дезорганизатора более перспективен с точки зрения его использования в эффективном управлении организацией. Дело в том, что это групповой (командный) кризисный менеджер: его «дезорганизационная сущность» зависит от окружения. Таким образом, чтобы избежать развала системы необходимо такого менеджера своевременно выявить и выяснить эффективные границы его деятельности.

Дезорганизационные методы. В настоящее время накоплен большой опыт в выявлении соответствующих дезорганизационных методов. Данное направление рассматривали как теоретики менеджмента (П. Друкер, Г. Минцберг, О. Уильямсон, А. Богданов, П. Керженцев), так и «практики-популяризаторы» (А. Холл, С. Паркинсон, С. Адамс), которые небезуспешно пытались показать «логику абсурда» таких методах в вырожденных структурах. Так академик П.М. Керженцев к этим методам относил: нарушение линий «руководство подчинение»; параллелизм и выполнение несвойственных функций, замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма; искажение элементов оргдеятельности.

Зачем же успешному менеджеру знать дезорганизационные методы? Прежде всего, для того чтобы:

  • распознавать таких руководителей и умело им противодействовать,
  • помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора,
  • обнаруживать и укреплять слабые в организационном отношении звенья, сокращать силу и воздействие дезорганизационных факторов.

Отметим, что дезорганизационные методы приводят к увеличению неопределенности ситуации. «Враг номер один» в менеджменте — неопределенность (неизвестность), относительно того или иного события (процесса). Следовательно, проблема заключается в удовлетворении потребности в достоверной информации. Поступившая своевременно и в нужное место, дезинформация становится причиной дезориентации и дезорганизации. «По некоторым оценкам, 66% занятых считают, что основным источником их информации о собственных компаниях являются разные слухи. И, в общем, ничего особенно удивительного в том, что решения, касающиеся миллиардов долларов, принимаются на основе слухов, нет».

Можно привести основные дезорганизационные методы по составляющим процесса управления организацией.

Характеристика дезоргметодов

Основные составляющие процесса управления Дезорганизационные методы
1. Информация Дезинформация — искажение, своеобразная «подача» данных, событий, результатов, прогнозов и т.д.Блокирование информационно-управляющих потоков организации.
2. Цели, задачи Целевая дезориентация — неправильный подход к миссии организации и как следствие выбор неправильных целей, задач или отсутствие непротиворечивой системы целей (задач). Нечеткая целевая ориентация — в деятельности подразделений, органов управления.
3. Управленческие решения Нарушение процесса принятия решений в организации.Принятие, на основе дезинформации, необоснованных и несвоевременных решений
4. Функции и организационная структура управления Под видом необходимых выполняются посторонние (ненужные или несвоевременные) виды работ.Саботаж — сознательное некачественное и несвоевременное выполнение работником своих должностных обязанностей. Дисбаланс между задачами, обязанностями, правами и ответственностью. Нарушение или разрушение связей между структурными, подразделениями организации.Изоляция (ликвидация) руководителя, лидера («обезглавливание» системы) Снижение качества взаимодействия в системе из-за блокирования как горизонтальных, так и вертикальных уровней управления
5. Персонал (кадры) «Попадание» на должности непрофессиональных, неумелых специалистов, руководителей (дилетант в системе или менеджер подверженный «принципу Питера»)Отсутствие единого коллектива (или неправильное его формирование).Пренебрежение «человеческим капиталом» организации.
6. Ресурсы Ресурсная изоляция системы, ее частей. ресурсная необоснованность целей, задач, принимаемых решений. Слабое ресурсное обеспечение принимаемых управленческих решений «Приукрашивание» информации о ресурсах в процессе подготовки и принятия решений.
7. Время Различные системы и приемы нерационального использования временинесвоевременное выполнение задач
8. Формы и методы управления Противопоставление руководителя коллективу и (или) коллектива руководителю Использование различных средств, не дающих руководителям и специалистам выполнять свои функцииНеэффективные приемы и методы управления (в частности, непонимание ситуационности менеджмента, следование моде и т.п.)
9. Результаты Подмена практических дел и результатов имитацией деятельности.Отсутствие (или нечеткость) каких-либо критериев, по которым оценивается эффективность деятельности фирмы и т.д.Движение к a priori недостижимым результатам.
10. Контроль Неконструктивная направленность системы контроля.Отсутствие или слабая обратная связь.Подход к любой организации как к организации типа «X» (по Д. МакГрегору).Контроль не на операционном уровне.Контроль исключительно конкретных людей и в конкретное время. Примитивные системы контроля исполнения, обеспечивающие поставку дезинформации.

Как видно из таблицы, на сегодняшний день накоплен значительный потенциал дезорганизационных методов, сила которых увеличивается, если они:

1. «Попадают в руки» умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные (желательно, на различных уровнях иерархии).

2. Творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации: менеджмент (а следовательно, и антименеджмент) это не просто научное управление, а «искусство научного управления организацией».

3. Системное использование («дезорганизационная обойма»), направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.

Пример из практики. Приведем пример системных действий стихийных и сознательных руководителей-дезорганизаторов. Так в некотором петербургском ЗАО (назовем его Pharmazeutik Engrosgefalligkein AG) коллектив подбирался на основе неформальных связей с руководителями (собственниками), однако стиль руководства в организации был преимущественно авторитарный. Данная фирма, хотя и была относительно невелика, имела достаточно сложную внутреннюю структуру и нечеткие полномочия сотрудников. Отметим, что сектор рынка, приносивший в начале 90-х сверхприбыли из-за высокой конкуренции и государственного регулирования отрасли стал менее привлекательным, что сделало актуальным вопрос повышения эффективности фирмы.

Президент Pharmazeutik Engrosgefalligkein AG Маша К. решила оптимизировать структуру организации и увеличить производительность труда. Для этого она обратилась в некую фирму, оказывающую консалтинговые услуги в области практической психологии (назовем ее Business Psychology Consulting Group (BPC Group)). В результате весь (хотя и относительно небольшой) коллектив, в течении месяца, все выходные дни подвергался интенсивному тестированию и участвовал в деловых играх.

Полученный результат оказался достаточно неожиданным: выяснилось, что работники обладают достаточно высокой компетенцией, а главными тормозящими факторами является сама Маша К. И другие собственники. Так, в присутствии Маши К. производительность труда падает (по оценкам BPC Group — примерно в 2 — 2,5 раза), повышается нервозность, уменьшается внутренняя скоординированность в коллективе и т.д.

Однако проводившее обследование психологи BPC Group на этом не остановились. Эта информация была обсуждена со всеми присутствующими, причем для всестороннего анализа эффективности принятых руководством решений, были использованы деловые игры, в ходе которых присутствовавшие стимулировались на разглашение разнообразной закрытой информации (в том числе и очень личного характера), а также на определение претендентов на директорское кресло. При заключительном разборе, «умелыми» (дезорганизующими) действиями психологов был спровоцирован «потрясающий» скандал, в процессе которого стороны перешли все возможные границы. В результате действий дезорганизаторов (стихийного — президента и сознательного — руководящего тестированием психолога) фирма получила:

  • «обострение дружбы народов» внутри коллектива (некоторые сотрудники стали общаться только через посредников);
  • «боевые действия» президента против ряда сотрудников (увольнение наиболее перспективных (следовательно, возможных кандидатов на директорское кресло), попытка понижения всем зарплаты в 5-6 раз и т.д);
  • почти полное прекращение работы фирмой в течении почти 2-х месяцев;
  • срыв ряда перспективных соглашений;
  • крупные расходы (в том числе, и за обследование BPC Group).

Все это стало возможным в результате поверхностных представлений президента Pharmazeutik Engrosgefalligkein AG о психологических методах (действительно, примерный план обследования и его методы были с ней предварительно согласованы). Заметим так же, что руководящий обследованием психолог BPC Group впоследствии успешно защитил диссертацию по деструктивным конфликтам.

***

«Будущее невозможно предсказать — его нужно создавать. Вы либо наблюдаете, как что-то происходит, либо определяете то, что происходит». Так как фирму окружает слишком большое число непредсказуемых и сложно идентифицируемых факторов внешней среды, то в том случае, если организация будет стремиться постоянно их отслеживать и учитывать, тратя излишние средства на сам процесс мониторинга среды, она просто утонет в море информации, «захлебнется» в количестве происходящих событий. Это так же является проявлением дезорганизации.

Стремления и попытки «угнаться» за достижениями конкурентов, с постоянной оглядкой только лишь на то, что было достигнуто когда-то и кем-то, в итоге, может ни к чему не привести. Поэтому, возможно, наиболее эффективным способом существования и развития в условиях новой экономики с колоссальными объемами информации и постоянно возрастающей скоростью изменения этой информации, является четкая самоидентификация, ясное самоопределение, дисциплинированный подход к выработке направления развития своей фирмы. Это не означает, что не нужно обращать внимание на то, что происходит во вне, не нужно отслеживать действия конкурентов и те тенденции, которые происходят в экономике. Организация прежде всего должна четко представлять себе, что является высшим стандартом качества в той сфере деятельности, в которой организация работает. Это предполагает ответ на ряд важных стратегических вопросов, как то: «Что означит быть лучшим?», «Что означает обладать четким видением в рамках выбранной области?», наконец, «Как это взаимосвязано с понятием ориентации на высшие стандарты?». Вероятно, создание организации в условиях новой экономики должно начинаться с поиска ответов именно на эти вопросы, поскольку правильно найденные ответы помогут построить уникальную бизнес-концепцию развития фирмы в будущем.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *