Московский рынок авторитейла постепенно движется к точке насыщения. И если сегодня он растет примерно на 50-60% в год, то уже через два-три года темпы снизятся в разы, а рентабельность оборота с нынешних 4-7% опустится до 2% (по пессимистичным прогнозам до 0,5%). В этих условиях выживут только эффективные, преимущественно крупные игроки. Однако и им необходимо быть готовыми к снижению спроса, ужесточению конкуренции и падению рентабельности.
Компании сектора все отчетливее осознают необходимость оптимизации бизнеса. А понятие "эффективный авторитейл" сегодня включает четко спланированные и работающие бизнес-процессы, высококвалифицированный персонал, выстроенный комплекс маркетинга и, далеко не в последнюю очередь, качественный финансовый менеджмент.
Уверен: то, о чем пойдет речь в данной публикации, в разной степени актуально для всех участников рынка авторитейла. Разница лишь в том, что кто-то из них уже продвинулся в вопросах приведения бизнеса (который, по сути, вырос из гаражных кооперативов) к мировым стандартам; другие только приходят к пониманию необходимости всерьез задуматься о недалеком будущем и подготовить свою компанию к новым реалиям; а кто-то, как ГК АвтоСпецЦентр, находится в середине пути и уже может подвести промежуточные итоги преобразований.
Объединиться, чтобы развиваться
До 2005 г. компании, входящие ныне в ГК АвтоСпецЦентр, представляли собой отдельные предприятия, ведущие хозяйственную деятельность (т. е. осуществлявшие продажу и обслуживание автомобилей) самостоятельно. Общими у них были только генеральный управляющий и акционеры, которые определяли стратегию развития каждой из компаний.
Примерно два года назад стало очевидно, что подобная модель бизнеса не отвечает потребностям времени. Минусы автономного существования только с точки зрения финансиста были налицо: разные подходы к финансовой деятельности и составлению отчетности и, как следствие, отсутствие сопоставимой финансовой и управленческой информации, стандартных бизнес-процессов, использование различных IT-решений и т. д. Специалисты порой даже не знали своих коллег из других центров, и для решения вопросов, которые в рамках единой компании "берутся всем миром" - оперативно и легко, - прибегали к помощи третьих лиц. К примеру, при недостатке средств дилер обращался не в "родственную" компанию, располагающую на тот момент свободными деньгами, а в банк за кредитом. Примеров такого рода можно привести множество.
Принимая решение об объединении, акционеры рассчитывали прежде всего на то, что большому мультибрендовому холдингу проще развиваться, чем маленьким разрозненным автоцентрам. Крупная компания с эффективным менеджментом - это и авторитет на рынке, и доверие инвесторов и партнеров, и сокращение затрат на маркетинг и рекламу (что особенно важно при открытии новых центров), и возможность реализации общекорпоративных программ лояльности. Перечислять преимущества можно бесконечно долго.
Реформа стартовала осенью 2005 г., и хотя процесс реорганизации бизнеса еще далек от завершения, существенные меры по централизации управления уже предприняты. За счет перехода к функциональной структуре ГК стала единым целым: активно формируется общее корпоративное пространство, налажено взаимодействие между компаниями, упростился сбор финансовой и управленческой информации, сформирована единая система подбора и развития персонала и т. д. В настоящее время ведется активная работа над повышением эффективности бизнес-процессов и формированием единых подходов к организации основной деятельности в рамках группы.
Однако, уверен, именно результаты реформы самого сложного блока - финансового - позволят лучше понять масштаб и глубину произошедших изменений.
Реформа финансов: как это начиналось
До реформы управление финансами осуществлялось на уровне каждой компании в отдельности. При этом финансовые службы существенно различались между собой как по структуре и распределению полномочий внутри подразделений, так и по методологическим основам деятельности (к примеру, в каждой компании были своя учетная политика и план счетов).
По моему мнению (к счастью, оно совпало с мнением акционеров), финансовое подразделение группы компаний следовало преобразовать в полноценный департамент, управляющий финансами на уровне всей группы.
В его состав должны были войти все подразделения, необходимые динамично развивающейся компании, которая стремится стать одним из флагманов рынка. Предстояло построить финансовый центр в компании, которая планирует в течение пяти лет утроить объемы своей деятельности (в 2005 г. в ГК четыре дилерских центра и оборот
300 млн долл., в 2010-м - десять собственных многофункциональных комплексов по продаже и обслуживанию автомобилей и оборот 1 млрд долл.). Именно этому финансовому центру будет отводиться главная роль при переходе компании на международные стандарты составления финансовой отчетности, подготовке к выходу на рынки капитала, реализации региональных программ развития.
Таким образом, перед нами стояла задача организовать прозрачный и достоверный учет, создать эффективные системы управления стоимостью компании, финансирования и инвестиционного планирования, контроля расходования средств. Формирование единого корпоративного центра также подразумевало передачу функций финансового менеджмента из компаний в специально созданную финансовую УК, глава которой является финансовым директором ГК.
Достаточный объем полномочий как залог успеха реформы
Первым шагом на пути реструктуризации финансов ГК стал вывод финансовых служб из-под контроля директоров отдельных компаний и подчинение финансовому директору ГК, что априори делало финансовую деятельность каждой компании прозрачной для топ-менеджмента группы. К числу первостепенных структурных задач мы отнесли также создание казначейства (с его помощью решается проблема перераспределения свободных средств в рамках группы) и реформирование централизованной бухгалтерии.
Практически сразу наряду с этими стратегическими задачами появились и вопросы тактического плана: выработка единых стандартов финансового управления (в частности, унификация учетных политик, унификация регламентов), распределение полномочий внутри департамента, необходимость "приведения к единому знаменателю" IT-инструментов.
Важным шагом в формировании полноценного финансового центра стало выделение финансового департамента в новое юридическое лицо, задача которого - оказывать УК группы и входящим в ее состав компаниям услуги по бухгалтерскому обслуживанию и финансовому сопровождению. Весьма показателен в этом плане функционал финансового директора. Если в начале реформы ему отводилась, по сути, роль "сборщика отчетности" по группе, то в процессе преобразований стало ясно, что при том уровне задач, которые ставят акционеры, финдир - это руководитель, в задачи которого входят:
- управление стоимостью компании;
- стратегическое планирование;
- оценка текущего состояния компании и прогнозирование ее деятельности;
- оперативное управление прибылью, денежными потоками и рисками;
- управление финансовым блоком, методологическое сопровождение его деятельности, мониторинг системы мотивации в компании и выработка предложений по ее совершенствованию.
На пути к образцовому финансовому центру
Сегодня в состав финансового департамента входят управление методологии и ведения бухгалтерского учета (централизованная бухгалтерия), управление экономического планирования и анализа, казначейство и финансово-юридический отдел.
Коротко рассмотрим основные функции каждого подразделения финансового центра.
Централизованная бухгалтерия
Задачи этого подразделения - методологическое обеспечение бухгалтерского и налогового учета (в том числе подготовка и принятие единого рабочего плана счетов, а также формирование единой учетной политики), ведение бухгалтерского учета во всех юридических лицах группы компаний, налоговое планирование, подготовка и сдача налоговой и бухгалтерской отчетности, выбор внешнего аудитора и обеспечение проведения регулярных аудиторских проверок.
Бухгалтерия состоит из пяти отделов: по учету реализации, по учету затрат на производство, расчетов с персоналом, непрофильных активов, налогового учета и отчетности.
Бывшие главные бухгалтеры компаний, вошедших в группу, подчиняются заместителю финансового директора/начальнику управления методологии и ведения бухгалтерского и налогового учета. В статусе главных бухгалтеров проектов (или, что одно и то же, отдельных компаний группы) они возглавили вышеперечисленные отделы в объединенной бухгалтерии в части налогового учета.
Работа централизованной бухгалтерии основывается на едином методологическом подходе к отражению всех хозяйственных операций.
Управление экономического планирования и анализа
Управление определяет методологию подготовки бюджетов и ведения управленческого учета, финансовое планирование и моделирование, управленческий учет, анализ эффективности деятельности компании, инвестиционное планирование и т. д.
Деятельность управления регламентируется положением по бюджетированию; применяется единая учетная политика.
В управлении экономического планирования и анализа сохранилась функционально-дивизиональная структура: за каждым финансовым менеджером закреплен отдельный дивизион (т. е. одна из входящих в группу компаний).
Казначейство
В функции казначейства входят: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов.
В своей деятельности казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей, регламентом управления дебиторской и кредиторской задолженностями и регламентом по инвестиционной политике компании. Подразделение использует программу управления казначейскими операциями в online-режиме (услуга банка).
Финансово-юридический отдел
Задача отдела заключается в ведении договорной деятельности между службами финансового центра, УК и компаниями группы на финансовое и бухгалтерское обслуживание, общее управление, маркетинг, HR и IT-сопровождение. Подразделение также занимается внутренним ценообразованием на оказываемые услуги и контролирует оформление первичных документов.
Сложности в реорганизации
Основные проблемы, с которыми пришлось столкнуться при проведении реформы финансового менеджмента, были связаны с человеческим фактором.
Первоначально в числе скептически воспринявших реформирование оказались генеральные директора компаний, из чьего ведения был выведен весь финансовый блок (а значит, исчезла возможность свободно распоряжаться денежными средствами). Чтобы данный процесс прошел как можно более гладко, мы сделали промежуточный шаг: функционально финансовое подразделение компании подчинили финансовому директору ГК, а линейно - директору компании. Однако даже такое половинчатое решение позволило существенно разгрузить топ-менеджеров компаний, избавив их от решения рутинных финансовых вопросов. Руководители автоцентров получили больше возможностей заниматься своей основной деятельностью - организацией процесса продаж и обслуживания автомобилей. С них была снята обязанность участвовать в процессах, которые раньше были для них настоящей головной болью (к примеру, в налоговых проверках, обеспечении работы аудиторов).
Не приняли реформу и некоторые сотрудники бухгалтерий. В течение первых месяцев из бухгалтерии ушло восемь человек, трое из которых - бывшие главбухи компаний, потерявшие негласный статус "второго лица" в организации. Впрочем, данный "минус" обернулся "плюсом": на часть освободившихся позиций мы взяли более квалифицированных специалистов, а за счет экономии ФОТ удалось увеличить уровень заработной платы остальных сотрудников.
Проблемой для персонала финансового центра стало существенное увеличение объема работ, связанных с проведением унификации; появились новые требования по ведению документации и составлению отчетности, кто-то получил дополнительные обязанности, потребовалось осваивать новые знания.
Отсутствие единой IT-платформы и многообразие информационных систем, действующих в компаниях группы, также существенно усложняли процесс сбора и обработки информации и подготовки отчетности. Часть операций по сбору и обработке данных приходилось проводить буквально вручную. (Чтобы не осталось недосказанности касательно автоматизации деятельности компании, скажу, что в настоящее время ведется выбор оптимальной ERP-системы и IT-партнера для ее внедрения).
К организационным сложностям следует отнести и вопрос согласования затрат так называемого бэк-офиса. Руководители бизнес-подразделений старались до минимума сократить расходы, особенно в части IT (модернизация инфраструктуры) и HR (обучение и социальные расходы). После выделения части расходов в бюджет развития проблема была в значительной мере решена.
Первые результаты
Сейчас уже можно сказать, что своей цели реформа достигла: в ГК АвтоСпецЦентр выстроена стройная и логичная финансовая система.
В силу прямого подчинения руководителя финансового центра акционерам финансовый центр свободен от давления руководителей отдельных компаний и топ-менеджмента компании, ведущей общее управление.
На уровне ГК построен прозрачный и достоверный учет, который позволяет сопоставлять отчетность по бизнес-подразделениям и корректно ее консолидировать.
Возможность перераспределять свободные денежные средства между компаниями группы позволяет сократить число обращений в банки за краткосрочными кредитами.
Изменилось и отношение банков к нашим компаниям: централизация финансов сделала ГК АвтоСпецЦентр более интересным клиентом, а значит, мы имеем возможность получить выгодные условия обслуживания. Если раньше беззалоговые кредиты были практически недоступны для наших компаний, то теперь проблема решена. При этом стоимость заимствований снизилась более чем на 20%.
За счет оптимизации штата в финансовый департамент удалось привлечь квалифицированных работников. Стоящие перед компанией задачи (переход на МСФО, внедрение ERP, выход на IPO) мотивируют персонал к постоянному развитию. Кроме того, ценность каждого сотрудника растет по мере получения дополнительных знаний и опыта.
Наконец, в настоящее время общая капитализация группы существенно превышает совокупную стоимость входящих в ее состав компаний.
